НДС: BoxWorks и шведский подрыв

Компания BOX, стоящая у истоков современных облачных технологий (учреждена в 2005 году), с 7 по 9 октября проводила в самом сердце Сан-Франциско культовый международный симпозиум BoxWorks 2012, продвигающий в общественном сознании концепцию "Бизнеса без границ".

Претензии BOX на то, чтобы к ней прислушивались, оправданы не столько солидный статус компании (сегодня калифорнийские ребята предоставляют облачные услуги 7 миллионам пользователей и 120 тысячам компаний, в том числе 92 % элиты, входящей в список Fortune 500), сколько привлекательностью самой идеи тотального делового сотрудничества в рамках единого виртуального пространства. Это, как вы понимаете, манна небесная для всякого уважающего себя либертарианца 🙂

Не удивительно, что список докладчиков на BoxWorks ослепляет звездными именами: Клейтон Кристенсен, профессор Harvard Business School и автор бестселлера "Дилемма инноватора", Марк Андреесен, легендарный создатель первого в мире веб-браузера Mosaic и учредитель Netscape, Джон Донахоу, гендиректор и президент eBay, и много других докладчиков, представляющих скромных клиентов Box – GAP, McAfee, Nationwide, Netflix и т.п.

Разговор наш, собственно, сегодня пойдет только о Клейтоне Кристенсене, а Box я привинтил к теме лишь послучаю – дабы представить коллегам мой любимый облачный сервис 🙂 Я постоянно и активно использую в работе Dropbox, 4Sync, SugarSync, CX и Box и нахожу последний наиболее продвинутым и удобным в технологическом отношении. В общем, настоятельно рекомендую, тем более что Box предоставляет 10 Gb облачного пространства бесплатно.

Ну а теперь переходим к Клейтону Кристенсену. Читателям моих контрадикций на НДС хорошо знакомо это имя: минувшим летом я рассказывал о культовом профессоре в посте "Disrputive Innovation". Настоятельно рекомендую освежить в памяти, потому что сегодня мы продолжим развивать эту чрезвычайно перспективную и – чего греха таить! – приятную для моего ума и сердца концепцию.

Термин "Подрывная инновация" заслуживает самого обстоятельного изучения (с учетом его потенциального влияния на будущее развитие бизнеса и технологий), поэтому по мере сил и времени я постараюсь раскрыть эту тему в своих эссе для "Бизнес журнала". Сейчас же лишь кратко обозначу денотат: под подрывной инновацией понимается в широком смысле такая воплощенная идея, которая обладает возможностью не только создать новый рынок или систему ценностей, но и разрушить уже сложившиеся рынки и ценности, девальвировав доминирующие технологии.

В качестве примера Disruptive Innovation в своей публикации в НДС от 7 августа я использовал французского мобильного оператора Free Mobile, который на наших глазах закапывает своих основных конкурентов – мастодонтов-опсосов, по старинке пытающихся доить в наше суровое время клиентов на мелких подлостях вроде непотребных тарифов на роуминг, СМС и интернет-трафик.

Во время выступления на BoxWorks 2012 Клейтон Кристенсен (он выступал вчера – 9 октября – в 13:30) поделился с аудиторией новыми идеями, находящимися также в рамках концепции подрывных инноваций, идеями, которые мне лично показались перспективными и оригинальным аж до перехвата дыхания 🙂 Посему спешу ими и поделиться с коллегами.

Кристенсен предлагает обратить внимание на весьма распространенную в наши дни и столь же вредную тенденцию бизнеса заглядывать в рот потенциальному потребителю и подстраиваться под его запросы. Для этого даже придумали специальный термин – эффективный менеджмент (и, соответственно, эффективные инновации). Огромное количество интеллектуальных и производственных ресурсов затрачивается корпорациями на изучение того, каким потребитель видит продукт или услуги, предоставляемые бизнесом, что ему больше нравится, какая модернизация сделает существующий продукт еще более привлекательным.

В большинстве случаев результатом подобных эффективных инноваций становится появление на рынка продукта (услуги), который почему-то не пользуется ожидаемым спросом. Со всеми вытекающими для создателя негативными последствиями. Причин такого холодного приема две: либо производитель переусердствовал, пытаясь предвосхитить желания потребителя, и создал товар, который еще не входит в круг консьюмерских интересов (мое личное мнение: таким продуктом является Segway, хотя, конечно, я могу и ошибаться). Либо производитель угодил в т.н. ловушку Питера Дракера: "Потребители очень редко покупают то, что компаниям кажется, что они продают". То есть: интерес к товару есть, однако он вызван мотивами, отличными от тех, что вкладывал в свой продукт производитель. Этот интерес – чистое совпадение (и везение), которое неизбежно обернется фиаско уже при ближайшем апгрейде и модификации товара.

Не эффективная "эффективная иновация", по мысли Кристенсена, обернулась и проблемами для системы бизнес-образования: элитные школы вроде Harvard Business School в последние годы испытывают колоссальный спад общественного интереса. Скажем, в HBS в текущем году заявки на обучение сократились на 22 %.

Причина: элитные школы готовят "угадывателей потребительских интересов" высшей категории. Единственное место, куда лучшие представители эффективных инноваций могут устроиться на работу – частные инвестиционные фонды, хедж-фонды, финансовые консультационные фирмы с большим апломбом и еще большими зарплатами. В реальный бизнес (в отличие от виртуального – чисто финансового) "угадывателям" путь заказан, потому что там нужны ползающие по грешной земле исполнители, знающие how to get work done, а не абстрактные теоретики.

Что же предлагает Клейтон Кристенсен вместо эффективных инноваций? Угадали – инновации подрывные. В контексте рассматриваемой проблемы (отношение бизнеса и его потенциальных клиентов) подрывная инновация предполагает отказ от угадывания желаний потребителя и жесткое переключение на объективную работу (или задачу), которая стоит перед потребителем.

В качестве примера идеальной с точки зрения подрывной инновации бизнеса Клейтон Кристенсен приводит IKEA, компанию которая уже 30 с лишним лет пользуется бешенной популярностью во всем мире, прочем занимает до сих пор уникальную нишу. Нишу, которую никто из конкурентов не в состоянии отбить (свое личное восхищение детищем Ингвара Кампрада я изложил в далеком 2005 году в эссе "Odi et amo").

Почему так? Потому что IKEA никогда не озабочивалась представлениям потребителей о том, как должна выглядеть кровать, диван, шкаф, кресло или кухонный стол. Она не заглядывала своему потребителю в рот, а с первого дня брала быка за рога, пытаясь ответить на один единственный вопрос: "Какая задача стоит перед нашим клиентом?"

Ответ, продолжает Кристенсен, был найден IKEA блестящий – перед ее покупателем всегда стоит одна и та же задача: "Я хочу обставить свой дом сегодня!". Все, больше ничего! И вот под этот самый job IKEA оптимизировала весь свой ассортимент, подстроила под него все свои торговые площади, подчинила ему всю свою бизнес-философию.

Результат феноменален: тысячи конкурентов пытаются повторить успех IKEA, заглядывая в рот потребителю, предугадывая его желания, подсовывая диваны-стулья-столы даже дешевле, чем в шведском магазине. Ан нет: потребитель упрямо возвращается обратно в IKEA! Потому что там он легче всего выполнит свою узкую и конкретную задачу.

Заключительный аккорд выступления Кристенсена на BoxWorks 2012: только подрывные инновации в конечном итоге обладают потенциалом создавать новые рабочие места, тогда как эффективные инновации эти места лишь разрушают! Что ж: отличная привязка теории к насущным потребностям нашего кризисного времени 🙂